天才的组织误区藁城

天才的组织误区 麦肯锡及其追随者的失败之处就在于,他们天真地认为组织的智慧只是雇员智力的集合。格拉德威尔说,他们过分相信明星员工,因为他们对于体制缺乏信任。在某种程度上这是可以理解的。团队合作无法创作出一本伟大的小说,专业委员会也想不出相对论。但是,公司运作遵循着不同的规则。他们不只是创造,还是完成、争取和协调分工,最成功的企业往往致力于建设完善的体系,并将之视为核心资源。

　　二战时期,德国U艇在东珍珠港异常活跃,肆意击沉美国商船,美国海军也因此遭受巨创。然而在大西洋(600558,股吧)的另一边,英国人却摸索出了一套抵御U艇攻击的最佳方案,并迫不及待地与美国人分享经验。

　　在格拉德威尔看来,麦肯锡的顾问们面对这样的难题时一定会说:海军缺乏人才思维定式,罗斯福总统应该征招和提拔大西洋关键战区的优秀指挥官。但事实正是如此,当时无论是战争初期的哈罗德•R•斯塔克上将,还是他的继任者传奇人物欧内斯特•约瑟夫•金,都是海军将领中的佼佼者。实际上,海军缺少的并不是人才,而是正确的组织形式。英国人采用集中运作系统顺利完成了这项任务,可是美军将领却对分散管理架构深信不疑,上司永远不能命令下属做什么和如何做。1942年的大部分时间里,美国海军对德国的U艇攻击都无招架之力,直至协调战区所有反潜战略的第十舰队成立后,局势才有所改观。第十舰队并没有带来特别的天才,而是以更严密的组织形式调动天才,使其工作更有效率。

　　我们可以在美国最成功的公司中找水桐树到充分证据。格拉德威尔说,西南航空公司绝少聘用MBA毕业生,管理人员的薪水适度,晋升也是按资排辈。然而,这并未妨碍它成为美国航空公司中的翘楚,因为它创造了一套比竞争对手更有效的组织结构。在西南航空,飞机降落到再次起飞的时间是20分钟,需要4名地勤人员和两个门岗(相比之下,美联航空的周转时间接近35分钟,地勤人员12名,门岗3名)。

　　宝洁公司也没有明星机制。不过,格拉德威尔认为,这并不奇怪,试问哈佛大学和斯坦福大学的顶尖MBA毕业生谁愿意放弃安然这种职业天堂而天天与洗涤剂为伴？如列当属果宝洁和安然的精锐们一起玩智力游戏,毫无疑问,安然队能轻易取胜。但是,宝洁公司却凭借其周密的管理制度、严谨的营销方法,雄踞整个消费品领导顶尖位置整整一个世纪。

　　安然最大的败笔曾经让它的经理人最引以为傲。格拉德威尔认为,在麦肯锡的术语中,他们拥有一个创意的公开市场。任何员工都可以根据自己的喜好申请任何工作,经理人无权拖他们的后腿,撬墙角行为在公司内部受到鼓励。当凯文•汉农开始在公司内建立宽带部门,他推出了所谓的快速招聘项目。春黄菊全公司100余名精英被邀请到休斯顿凯悦酒店听汉农进行项目介绍,会议室外就搭了几个面试间。一周时间内,汉农就为其部门招到了50名优秀人才,这意味着其他部门要迅速填补50个空缺。但是,从来没有人想到,这50个空缺可能影响到相关部门的运作,也没有人想到稳定的既有业务才是一家公司的福音,更没人怀疑明星员工对自我实现的极度追求可能与公司的整体利益发生冲突。

　　这些本是咨询顾问应该警醒的问题。可惜的是,安然的管理顾问公司是麦肯锡,而麦肯锡和它的客户一样都是人才误区里的囚徒。格拉德威尔说。1998年,安然聘请了10名沃顿商学院的MBA毕业生,而麦肯锡聘请了40名。1999年,安然聘请了12名,而麦肯锡聘请了61名。

　　麦肯锡将自己的价值理念一字不落地灌输给了安然。他们试图寻找思维不受条条框框限制的人才,却从没想过,如果每个人都得跳出盒子思考。格拉德威尔如是说,也许正好表明,这是滇黄芩盒子需要进行修补的时刻了。

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